Las Personas Correctas en los Puestos Correctos

Autor: Lic. Marisol Espino González


Cualquier persona puede lograr resultados excepcionales en su trabajo, siempre y cuando se le capacite y se esfuerce lo suficiente. ¡Esto es un mito!

Los resultados de las investigaciones de la organización Gallup (fuente) son contundentes: El desempeño de las personas se deriva de sus conocimientos, habilidades y talentos, que, en conjunto se denominan Fortalezas; además es necesario contar con personas auto-motivadas y un liderazgo capaz de generar, entre otras cosas, una cultura de disciplina.

¿Cuáles son las características de las personas que conforman una empresa?

Al respecto, las estadísticas demuestran que solo el 14% de los empleados ocupan puestos correctos.

Las características de los empleados en puestos correctos son personas que están física y emocionalmente en su labor cotidiana con enfoque a resultados, se comprometen, permanecen auto-motivados, son entusiastas y disciplinados independientemente del puesto o nivel jerárquico que ocupen. Son quienes más aportan al esfuerzo para generar clientes-promotores, son proactivos y en general los empleados ejemplares que toda organización requiere para ser exitosa.

Sin embargo, son pocas las empresas que se centran en encontrar, desarrollar y mantener al talento de su personal y lo que denominamos “fortalezas” Comúnmente su contratación es debida más a la suerte que a la planeación y un análisis objetivo de las necesidades del área y empresa. Lo mismo sucede con la asignación de puestos por lo que el 70% de los empleados son personas que están físicamente en el lugar de trabajo, pero ausentes emocionalmente, es decir, todo lo contrario al 14% mencionado anteriormente. Al respecto consideremos los siguientes cuatro puntos de vista:

1.  La persona fue mal contratada:

¿Conoce usted personas que lo único que quieren es trabajar menos y que les paguen más?; que son de los primeros en la ventanilla de pagos cada quincena; es frecuente que lleguen tarde pero son muy puntuales para abandonar la oficina a la hora que marca el fin de la jornada, y que además, son una queja permanente de su jefe, de sus prestaciones, de lo mal que van las cosas, etc. Contaminando el clima organizacional. Esto es muy común, las causas son desde un proceso de contratación totalmente desordenado y empírico, hasta un desconocimiento y comprensión de lo que es el talento, las fortalezas y las competencias laborales.

Los modelos de Gestión de recursos humanos por competencias se originaron en los años 70. Su iniciador fue el profesor de la Universidad de Harvard, David McLelland. Hoy, la evidencia de las investigaciones indica que la contratación por competencias está incompleta si no son tomados en cuenta el talento y las fortalezas. Son conceptos distintos, pero que se complementan.

2. La persona es la correcta, pero no ocupa el puesto correcto:

Esto se presenta en todos los puestos organizacionales con frecuencia. Por ejemplo; El mejor vendedor es ascendido a una gerencia, o que al empleado de mayor antigüedad le suceda la mismo, o que se ponga en la silla de las mayores responsabilidades a un familiar o amigo cercano. Bueno, todo eso está bien pero, ¿el que una persona sea el mejor vendedor nos dice que en automático tiene la capacidad para ser gerente?, en muchos casos se pierde a un vendedor productivo para ganar un mal gerente. ¿El contar con varios años de experiencia nos dice que una persona es capaz de ser un buen gerente? En cierta ocasión escuche una noticia en la radio en la que el locutor felicitaba a los oyentes de su localidad debido a que un conocido y hábil cirujano neurólogo – uno de los mejores, dijo – ocuparía la dirección general de cierta organización para la salud de la región; la pregunta es: ¿El ser una persona hábil para la neurocirugía es indicativa de capacidad absoluta para dirigir personas?, Si el médico es capaz de realizar con éxito las más difíciles cirugías, ¿no sería mejor potenciar esa fortaleza?.Y por otro lado, ¿cuántos chicos inexpertos ocupan posiciones directivas solo porque son los hijos del dueño? Seguimos creyendo en este otro mito, que con el linaje viene adjunta la capacidad.

3. La persona es la correcta, pero su jefe no es capaz de obtener de ella lo mejor de sus fortalezas:

Existe una verdadera confusión en lo que a la gerencia se refiere, por ejemplo; comúnmente se confunde la autoridad para imponer disciplina con un estilo más bien de autocracia en el que impera la voluntad de una o pocas personas: ¡Háganlo así porque lo digo yo!, ¿Ha escuchado usted esta frase? La capacidad para dirigir personas tiene dos vertientes: La de la gerencia, en la que la vista está puesta en el presente y en el corto plazo, como coordinar los esfuerzos para llegar a los objetivos. Por otro lado, el liderazgo tiene que ver más con valores como honestidad e imparcialidad y con la capacidad para establecer relaciones armoniosas con los colaboradores, orientadas a la obtención del compromiso del equipo para desarrollar y mejorar el desempeño conjunto que permita la obtención de logros. Y un dato que nos parece importante, las investigaciones de la organización Gallup revelan que solo el 2% de los gerentes cuenta con la verdadera capacidad para obtener lo mejor de las fortalezas de sus empleados. (Si, dos por ciento, la cifra es correcta).

4. La persona es la correcta pero los procedimientos y/o la empresa no:

El ejemplo más claro es el que se refiere a un proceso de ventas. Se contrata a un vendedor, se le capacita en conocimiento de producto o servicio y “a veces” se le capacita también en métodos de ventas. Una vez así, lanzamos a nuestro vendedor a la batalla, con un fusil que resulta no ser tan adecuado. Para prospectar – por ejemplo – se requiere, entre otras cosas, un procedimiento específico y formal. La persona se adapta a la empresa y ésta al cabo de 2 a 3 meses le pide resultados concretos y metas muy ambiciosas, sin embargo, en ningún momento le proporcionó a este vendedor procedimientos claros, comprensibles, no se le dio retroalimentación o una supervisión adecuada, la persona puede ser la correcta para vender, pero la organización no tiene mas que objetivos y presión para él. Se requiere estrategia, procedimientos y una cultura organizacional con enfoque profesional, de otra manera no habrá personas correctas en los puestos correctos.

Un caso de estudio: El caso de Bertha.

Hace unos meses ayudamos en la contratación de personal por fortalezas a cierta cadena de hoteles. Una de las personas que atendió a la convocatoria fue Bertha, a quien finalmente se contrató para el área de cocina, no como camarista, el puesto que ella realmente deseaba.

Aquí un resumen de la entrevista. (Sugiero analizar especialmente las preguntas).

R = Reclutador.

B = Bertha.

R: Veo que has sido camarera en otros hoteles por mucho tiempo, ¿Qué fue lo que te llevo a dedicarte a eso?

B: Hace años me encontraba sin trabajo y un día mi madre, que ha sido camarera por años, llegó diciéndome que en el hotel en el que laboraba se requerían más camareras, así que ella me llevó ahí y me ayudo a que me contrataran. Así empecé y hasta ahora por mi experiencia me contratan en ese puesto y lo sé hacer.

R: ¿Y es eso lo que más te gusta hacer?, ¿Esa es tu pasión? ¿Qué es aquello a lo que más te gustaría dedicarte realmente?

B: Lo que me gusta en verdad tiene que ver con la cocina, particularmente la elaboración de pasteles. Se que lo hago bien porque mi esposo, mis hijos y hasta mis vecinos constantemente me preguntan: ¿De que es el pastel de hoy? Busco recetas, muchas veces yo misma las invento. La verdad es que disfruto mucho haciendo pasteles.

R: ¿Dirías que esto de hacer pasteles es algo que quisieras hacer siempre?

B: Si en definitiva. Me encanta.

R: ¿Podríamos decir que tienes éxito con tus pasteles?, ¿Qué los haces muy bien?

B: Mi familia y amigos me felicitan siempre, al parecer les gustan mucho mis pasteles. Me siento muy bien conmigo misma cada vez que eso sucede.

R: Para aprender a hacer los pasteles, ¿buscas las recetas por tu cuenta?

B: Pues las busco y las invento. Uno de mis hijos me ha estado enseñando a navegar en internet, ahí he aprendido mucho; también compro recetarios, revistas, etc.

Como es de suponerse, conforme se desarrolló la entrevista fue detectada la “fortaleza” de Bertha para la cocina, ese brillo en los ojos, la sonrisa y entusiasmo con que daba sus respuestas respecto a los pasteles era notorio, a pesar de que las vacantes estaban en el puesto de camaristas, y la misma Bertha deseaba el puesto de camarista, no podíamos colocar a una persona con sus habilidades en ese puesto, se le colocó como ayudante de cocina y actualmente ocupa el puesto de Jefe de Repostería en uno de los Hoteles de la cadena con mucho éxito.

Lo anterior es un ejemplo de contratación por competencias y fortalezas.

Probablemente Bertha sería una buena camarera, sin embargo, es “extraordinaria” en su puesto actual.

El Talento:

Se ha descubierto que existen 34 áreas de talento, todas las personas las tenemos aunque en diferentes proporciones. Los talentos son innatos, no se pueden copiar o enseñar. Existen 4 pistas que nos ayudan a descubrir el talento, se pueden apreciar en las respuestas de Bertha a las preguntas del reclutador.

1. Es algo que la persona quiere hacer siempre, algo que “lo jala”, que lo apasiona. Comúnmente tiende a ser algo muy específico. Michael Jordan, la estrella de los Chicago Bulls trató de sobresalir en deportes como el béisbol pero fracasó. El sobresalir en un deporte no implica que la persona lo pueda lograr también en otros.

2. Es algo en lo que se tiene éxito cuando se hace, un nivel de excelencia. John Forbes Nash Jr. -el premio Nobel en economía- se enfocó en su genialidad matemática y tuvo éxito, no obstante sus graves problemas con la esquizofrenia. Obsérvese el enfoque a la fortaleza, no a la debilidad.

3. Es algo que se aprende rápidamente, comúnmente de manera autodidacta. Bertha nos confesó que no había sido una estudiante distinguida en su infancia y juventud, no obstante, aprendió a navegar en Internet y se inscribió en un curso del idioma Inglés ya que la empresa está pensando en enviarla a otro país a perfeccionarse en repostería y a enseñar a otras personas de la cadena de hoteles.

4. Es algo que genera una gran satisfacción personal. Observe las manifestaciones de júbilo de Susan Boyle que se conmueve hasta las lágrimas después de su presentación en un programa de talentos en el que le llueven felicitaciones. Este video también es un buen ejemplo del resto de las pistas.

Ver video

Es importante mencionar que no se debe confundir “el gusto” por hacer algo con el verdadero talento. Una persona puede tener gusto por cantar, pero lo hace desafinando; Una persona puede tener gusto por vender, pero las interacciones con sus clientes son malas, aún por encima de la capacitación recibida.

Las Fortalezas:

Para llegar a resultados excepcionales es necesario que el conocimiento y las habilidades acompañen al talento. Los estudios demuestran que se genera una reacción en cadena: Cuando la persona tiene el talento, tiene también la actitud proactiva que la lleva a adquirir el conocimiento y a la disciplina necesaria para perfeccionar sus habilidades. En cierta empresa del ramo automotriz encontramos el clásico caso de aquel vendedor que se esforzaba por cerrar ventas aunque no tenía mucho éxito. Al generar su perfil de fortalezas, encontramos que Salvador -así se llama-, tenía talento para demostrar los autos, lo hacía con gran entusiasmo, poseía habilidades naturales para transmitir sus ideas adecuadamente, siempre estaba enterado de los últimos cambios y sabía tanto de los productos que los otros vendedores frecuentemente le consultaban cuando tenían dudas. No obstante, la fuerte resistencia al cambio, los jefes de Salvador aceptaron asignarlo como un vendedor-presentador, esto es, Salvador sería el encargado oficial de presentar los productos a los clientes, el resto de los vendedores trataría de cerrar ventas. Al día de hoy, los demás vendedores siempre hacen que sus prospectos pasen con Salvador para que sea él quien “los enamore” del producto con sus magníficas presentaciones, se han dado cuenta que les es mucho más fácil cerrar la venta una vez que Salvador ha hecho su trabajo con el cliente. Antes de hacer el cambio, la vida laboral era un martirio para Salvador y sus jefes, todo se hacia con base en improvisaciones y del uso de la presión, “Tienes que esforzarte en vender más”, era la frase que Salvador escuchaba de sus jefes constantemente. ¿Qué fue lo que hicimos? entendimos el talento de Salvador, le apoyamos brindándole conocimiento y lo dejamos hacer aquello que mejor sabe hacer, aunque sea solo una cosa (Salvador solo hace presentaciones del producto, no prospecta, ni cierra operaciones, ni da seguimiento a clientes, todo eso lo hacen otras personas). Propusimos más cambios similares en esa empresa, todos ellos orientados a poner a las personas correctas en los puestos correctos y a hacer las cosas con grado de excelencia. Los resultados de ventas muestran mejoría, la empresa ha ido resolviendo gran parte de sus problemas y se encuentra ahora ante una mejor perspectiva para permanecer en el futuro.

Algunas Sugerencias:

Descubra el talento y las fortalezas de sus colaboradores.

Además del tipo de preguntas que le hicimos a Bertha, aquí tiene otras ideas:

¿Qué lo trajo aquí? ¿Qué lo mantiene aquí?
¿Cuáles cree usted que son sus fortalezas?
¿Cuáles son sus metas en su puesto de trabajo actual?
¿Con qué frecuencia le gustaría reunirse conmigo para discutir su progreso?
¿Tiene alguna meta personal que piense que yo deba saber?
¿Cuál ha sido el mejor halago que ha recibido en la empresa?
¿Cuáles son sus metas de crecimiento profesional a largo plazo?
¿Cuáles son las habilidades específicas que quisiera aprender?
¿Hay algo más que pueda ayudarnos a trabajar mejor juntos?

Al hacer la planeación de entrevistas con cada uno de sus colaboradores para hacerles las preguntas anteriores, tenga en cuenta que:

La mayoría de las personas no conocen sus verdaderos talentos. Dedíquese a descubrirlos.

Las personas tratarán de impresionarle en las entrevistas, ocultando en ocasiones sus talentos.

Tenga claro cuáles son los talentos que necesita, tomando en cuenta los valores organizacionales, cultura, objetivos, etc.

Identifique un talento crítico y céntrese en él durante la entrevista.

Estudie lo positivo, no los fracasos.

En las entrevistas también encontrará información respecto a las debilidades:

Halle las causas de la falla. ¿Es mecánico?, ¿hay carencias de habilidades o es algo personal? ¿Se puede volver a entrenar al empleado?

Encuentre el detonante motivador y úselo. ¿Cuál es su motivación principal?, ¿sus hijos, tiempo libre, dinero, viajes?

Busque un compañero complementario que equilibre la falta de talento en las áreas de debilidad.

Busque un puesto de trabajo alternativo en la empresa que esté más alineado con las verdaderas fortalezas de la persona.

Diseñe una organización basada en las fortalezas:

La única forma de generar ganancias duraderas, es creando una empresa que atraiga y retenga a empleados talentosos. Sin embargo, pocas empresas cuentan con medidas precisas para determinar su situación al respecto.

Sistema de selección basado en fortalezas.

Establecer un instrumento para medir el talento, calibrado en relación a un estudio de los mejores trabajadores que se desempeñan en cada rol clave.

Enseñar el lenguaje del talento a toda la organización.

Desarrollar un perfil de talentos para toda la compañía.

Sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en las fortalezas.

Sistema de desarrollo profesional basado en las fortalezas. No se puede construir una organización con base en las fortalezas de las personas, si éstas ascienden para desempeñar roles que no concuerdan con ellas. Crear otras formas de reconocer los logros de los empleados, diferentes a las de darles poder para mandar a otros. Como primer paso, la organización puede construir más peldaños en la escalera del ascenso e identificarlos con criterios específicos de desempeño del rol. Como segundo paso, se pueden otorgar incentivos para ascender en esta escalera, por ejemplo, designar a los empleados con el título de “El mejor” en el desempeño de su rol, y darle además una remuneración mayor que el que apenas comienza.

Enfóquese en las fortalezas y administre las debilidades:

El estudio de ambos conceptos conlleva a entender la diferencia entre lo bueno y lo sobresaliente. Asegúrese de tener a los empleados correctos en las posiciones correctas, donde sus talentos puedan servir de gran aporte a la empresa. Administre por excepción. No trate a todos de igual forma, trátelos a cada quien de forma que se sientan bien motivados, de la forma que el empleado desea ser tratado. Pase más tiempo con sus mejores empleados. Aunque no sea lo convencional, hágalo porque convierte el talento en desempeño y se centra en la excelencia.

La fórmula secreta de las compañías que pasaron de ser buenas a grandiosas:

“Los líderes corporativos que han hecho esta transición practican la disciplina de “primero quién”; Primero hay que subir a la gente correcta abordo, sacar a la gente incorrecta y luego ver a dónde llevar el autobús. No habrá prioridad mas importante hasta que el 90% de los lugares estén ocupados por la gente correcta…los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura llena de individuos auto-disciplinados” Jim Collins en su libro: Good to great. (Bibliografía recomendada).


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